Was kostet es wirklich, wenn ein Schlüsselmitarbeiter kündigt?

Wenn in einem Unternehmen mit 200 Mitarbeitenden eine Schlüsselperson kündigt, wird meistens sehr schnell eine Zahl genannt. Sie liegt irgendwo zwischen einem halben und einem ganzen Jahresgehalt, meist als Faustregel zitiert und ungefähr in der Größenordnung, die auch Gallup und die SHRM für die sichtbaren Kosten nennen. Diese Zahl ist nicht falsch, sie ist nur unvollständig, weil sie fast ausschließlich die sichtbaren Kosten enthält.

Die sichtbaren Kosten sind schnell aufgezählt: Ausschreibung, Personalberatung, interne Zeit für Auswahlgespräche, Onboarding, Einarbeitungszeit mit reduzierter Produktivität, gegebenenfalls Überbrückung durch externe Kräfte. Das lässt sich sauber beziffern, und das tun die meisten Unternehmen auch.

Die unsichtbaren Kosten liegen woanders und sind in Summe fast immer größer.

Der erste Posten ist Nacharbeit. Sobald jemand geht, der einen Prozess kannte, entstehen Rückfragen. Kolleginnen suchen nach Unterlagen, rekonstruieren Entscheidungen, rufen bei Kunden an, um Dinge zu klären, die längst geklärt waren. Rechnen Sie in den ersten drei Monaten mit mehreren Stunden pro Woche verteilt über mehrere Personen. Das erscheint klein, summiert sich aber sehr schnell auf einen fünfstelligen Betrag.

Der zweite Posten ist verlorene Kundenhistorie. In vielen KMUs kennt eine einzige Person die Vorgeschichte eines Großkunden, inklusive der Zusagen, der Ausnahmen und der informellen Absprachen. Wenn diese Person geht, wird das Verhältnis nicht sofort schlechter, aber die Reaktionszeit steigt und Fehler häufen sich. Der wirtschaftliche Effekt zeigt sich oft erst im übernächsten Quartal.

Der dritte Posten ist verlangsamte Entscheidung. Teams, denen Begründungswissen fehlt, entscheiden vorsichtiger. Sie holen zusätzliche Meinungen ein, verschieben, prüfen erneut. Diese Verzögerung ist selten dramatisch, aber sie kostet Marge, weil Projekte später starten und Angebote später rausgehen.

Der vierte Posten wird fast immer vergessen: die stille Abwanderung von Wissen vor der Kündigung. Innere Kündigung ist selten eine spontane Entscheidung, sie entwickelt sich oft über Monate. Laut dem Gallup Engagement Index Deutschland 2025 haben 13 Prozent der Beschäftigten bereits innerlich gekündigt. In dieser Phase wird weniger dokumentiert, weniger übergeben, weniger geteilt. Der Verlust beginnt lange vor dem letzten Arbeitstag.

Wie rechnet man das nun konkret? Nehmen Sie drei Größen: die betroffene Rolle mit ihrem Jahresbruttogehalt, die Anzahl der Personen, die regelmäßig auf dieses Wissen zugreifen, und die durchschnittliche Zeit, die diese Personen nach dem Abgang zusätzlich für Suche und Rückfragen aufwenden. Multiplizieren Sie konservativ und rechnen Sie mit einem Zeitraum von sechs Monaten, nicht von sechs Wochen. Danach addieren Sie die klassischen Wiederbesetzungskosten. In fast allen Rechnungen, die wir mit Kunden gemacht haben, liegt das Ergebnis beim Zwei- bis Dreifachen der ursprünglich genannten Faustregel.

Wer eine erste Größenordnung ohne Tabellenkalkulation braucht, kann unseren Wissensverlust-Kalkulator verwenden. Er zeigt für typische Unternehmensgrößen, wie sich Fluktuation, Nacharbeit und Onboarding aufteilen.

Interessanter als die Zahl ist die Konsequenz. Wenn der teuerste Teil des Verlusts nicht die Wiederbesetzung ist, sondern das fehlende Begründungswissen, dann liegt der Hebel nicht im Recruiting, sondern in der laufenden Dokumentation. Nicht als Pflichtübung, sondern als Nebenprodukt von Gesprächen, die ohnehin stattfinden. Genau dort setzen wir mit KI-gestützter Gesprächsdokumentation an.

Der pragmatische erste Schritt kostet nichts: Listen Sie die fünf Rollen auf, bei denen ein Abgang morgen echten Schaden anrichten würde. Prüfen Sie für jede, ob es außer dieser Person jemanden gibt, der die letzten zehn wesentlichen Entscheidungen erklären kann. Wo die Antwort nein lautet, haben Sie Ihr Risiko gefunden. Mehr dazu im Themenbereich Wissensmanagement.